一致性

一致性
軍隊型企業：善於計劃，但應對突發事件能力不足
「軍隊型」企業在產品、服務、技術，
以及作業程序的一致性，
充分展現流暢而整齊的執行力。
在處理大量業務時，
這種企業的效率非常高，
但是企業的成長與外部的變動，
很容易重創這種企業，
它們應付重大意外的能力，
通常不是很好。

軍隊型企業通常由一小組喜歡親手操作的資深管理團隊所帶領，在其領導之下，組織運作起來就像充分潤滑的機器。這種組織具有流暢而且整齊劃一的執行力，因為每個成員都很清楚自己的角色，並且努力做好自己該做的事。其組織採取階層化及高度控制的管理模式。這種企業也可以籌畫並執行漂亮的策略（通常只是一再重複），因為他們經常依照指導手冊上的各種狀況反覆操練。在處理大量業務時，這種企業效率非常高，而且可以充分運用規模所帶來的效益。

雖然軍隊型企業提供現場人員某種程度的自主權，但是當企業成長範圍，超出其現有領導團隊的領域時，如何作好準備，一直是其最大的挑戰。人才應該加以培訓，而不是操練；讓他們的潛能充分發揮，進而成為企業管理階層順利承傳的基礎。還有，必須建立回饋迴路以確保上層指揮官（即時地）瞭解前線的狀況。外部市場環境的突然變動，很容易重創軍隊型企業，因為他們應付重大意外的能力，通常不是很好。

7-Eleven
每週一一大早，7-Eleven的執行委員會以及受邀來賓，會聚在一起開會，討論策略問題以及檢討上週和當週的業務。透過上週五所作出來的「報告書」，他們可以瞭解（7-Eleven的二千五百種產品）在全美和加拿大五千八百家門市裡，哪些東西銷得好，哪些不好。他們對於新產品和促銷案有詳盡的情報。他們已經有充分準備來解決當週的高階問題和戰術方向。

資深執行團隊在十一點以前，就已經決定了當週業務優先順序，可以傳達給公司的領導幹部……所有副總裁以上人員。在這兩小時的全國視訊會議，前半段由各區副總裁報告下一個月以及下一季的預測，並討論策略問題。他們雖然允許討價還價，但所有與會人員總是會達成共識，以遵守7-Eleven的核心原則，「離開會議室，大家意見相同」。中午，部門主管、產品總監、類品經理，以及業務和行銷主管集合起來開所謂的「障礙會議」（Obstacles Meeting），討論屬於門市層次，但須提交公司正式決定的問題。議題範圍很廣，從聖地牙哥熱浪期間要補充開特力飲料的庫存，到修正新程式的系統錯誤。他們確認問題並且明確地分派責任。事實上，問題的「負責人」也知道他們名字會列在下週議程上，作解決方案／進度報告。

然而，議程的第一項是財務報告。因為董事長兼執行長，吉姆‧凱耶斯（Jim Keyes）說：「通常我們只由一小組人作這種財務細節檢討。但是，我發現公司幹部完全和財務數字脫節，因此這是個教育過程。我們稱之為領導會議，因為，其實，這是發展領導能力的機會，讓部門主管，或是基層人員瞭解到，他們所作所為和公司每股盈餘之間的關係。」

這些領導新秀，拿到一份類似星期五出給執行團隊所看的「報告書」，他們可以看到營收、獲利，以及和預期的差異。過去只考慮自己部門或單位的主管，如今可以瞭解整個公司的績效，因而可以修正他們的戰術，以協助公司達成財務數字的目標。

這個溝通系列並不是就此結束。事實上，才剛開始。他們開完早上十一點的會議之後，許多人直奔職員會議或區交流會議。

然後，在星期二早上十一點十五分，7-Eleven將近八百位區顧問（每位區顧問負責督導一組門市，確保門市符合公司標準）參加簡報會議。這是個一小時長的錄影帶視訊會議，首先由營運長蓋瑞‧羅斯（Gary Rose）說明當週的公司宣導事項。接著會議很快地進行，討論內容包括：案例研究、新的店銷主題、特色商品，和市場測試心得等，所有區顧問必須確實瞭解以教導店長的事，以及當週的工作重點。最後，由吉姆‧凱耶斯作總結。

通常他會提一下上週所訪視的7-Eleven門市，或是說明即將推行的促銷案或搭售案。星期三到星期五，當這些區顧問去門市督導時，要告知門市什麼，他們很清楚，因為那都是他們直接從上面聽來的。

這項操練，雖然很花時間，而且不斷重複，卻已成為7-Eleven這八年來東山再起，越做越旺所不可或缺的要素。事實上，到二○○五年三月為止，該公司單店營業額已經連續成長達三十四季之久，創下雜貨／便利商店業前所未有的奇蹟。

令人難以相信的是，距今不到十五年之前，7-Eleven當時還是南方公司（Southland Corporation），竟然申請破產。當時，該公司是典型的時停時進型企業，由於創業的店長和茫無頭緒的總部，在品牌風格上各行其是，導致公司在經營上失去焦點。該公司多角化經營，橫跨煉油、車材，和不動產開發等毫不相干的行業。同時，該公司的核心事業（便利商店），卻因為店長各自為其門市備貨，所以無法發揮最佳的整體採購力量。在早年高度成長期，高度地方分權的組織架構運作得相當成功，但是當加油站和二十四小時營運的藥妝店把7-Eleven的競爭模式摸清楚了之後，這種組織架構就開始瓦解了。事實上，這些競爭者很快地就推出7-Eleven的核心商品（啤酒、軟性飲料、香煙，甚至於麵包和牛奶），並且針對這些商品削價競爭，以吸引客戶。

吉姆‧凱耶斯對於公司的這段歷史，有著非常獨特的回憶，因為他正是7-Eleven破產重整計畫的建築師。「我的職場生涯非常特殊。」他自我調侃道：「一開始，我有點兒像個建築師，設計了這項計畫，後來，我的職位變成了財務長，我必須為這項計畫募集資金。然後，我成為營運長，於是我必須執行這項計畫。而現在，我是執行長，必須到處推銷這項計畫。」

他形容以前的南方公司像是一條大蟒蛇吞下整隻豬。「諷刺的是，我們不只是地方分權，我們竟然還在總部設立了大量的幕僚群……這和地方分權的觀念完全抵觸。所以我說我們像條大蟒蛇，所有的權力集中在中間，大約是在『區』這個層級。決策權是集權式的，但是卻集中在中級幹部，導致我們一方面在門市層級反應不夠靈活，另一方面也無法有效運用整體採購的力量。

「而我想要打造的模式比較像是條響尾蛇。一端是非常重要的發聲器。另一端則是也很重要的毒牙。而這就是因應當前新環境所重整出來的架構。我們已經讓門市擁有更多權力，作更多決策；因為，得力於資訊技術，我們現在已經掌握足夠的決策工具，讓我們能夠真正地把權力交到門市作業人員手上。

「我們還把前所未有的大權交給總部決策人員，好讓我們的採購力量完全發揮，因為，就許多商品的採購而言，我們比沃爾瑪（Wal-Mart）還大。而現在正是我們享受這種採購力量的時候了，就像沃爾瑪一樣。所以，今天我們所要達成的，也不過就是這些罷了。」

該項使命的重心在於溝通，因此，7-Eleven將其組織的管理層級，包括執行長和店長，從十一層縮減為七層。也因此，該公司每星期會溝通，再溝通，然後又溝通。「我認為我們的營運模式就像是企業內創業（corporate entrepreneurship）。」吉姆‧凱耶斯說道：「我們鼓勵門市人員成為企業家，而不是粗野的拓荒者。例如，搞不好，這些人會因為門市設在湖邊，所以就在店裡頭賣魚餌。結果我們會讓7-Eleven的門市，在冷藏三明治旁擺著蟲體在賣。企業內創業家則是在客戶服務最佳利益考量之下，去自由構思，承擔風險，和下決策。但他只能在我們推薦的商品範圍內作決策。他不可以兀自賣起蟲來了。」

◎
7-Eleven是軍隊型企業的範例，因為其管理模式是扭轉式的由上而下。上面指示經營方向，但是經營情報則來自於基層……公司也瞭解這點。該企業致力於讓每天成千上萬的往來客戶，享受一致而高品質的消費經驗。

軍隊型企業，可以望文生義，紀律嚴明而且高度整合。他們堅持策略，不輕易動搖，而且策略通常非常簡單明確。這種企業在執行上很有效率，因為每個人都在「隊伍」之中，而且都對操練手冊具有共識。高階經理人制定策略，然後幹部就可以很快地團結一致。決策權和資訊流集於中央。當上面需要時，資訊會向上流動；另一方面，下指令時，資訊會向下流動。

軍隊型企業操作上就像一支球隊。他們有操練手冊，球隊就照著反覆操練，直到成為本能。結果，一旦操練手冊中的情境出現，組織立刻就知道如何因應。每個人都知道該做什麼事。也就是說，在球場上，每位球員都容許有些自由度。例如，當狀況發生變化時，店長或廠長可以自行採取因應措施，而且這樣做沒有問題。只要在操練手冊的範圍內都沒問題。

當遊戲本身發生變化時，挑戰就來了……當軍隊型企業所處的市場，突然發生意外的轉變之時。競爭者在對面開了一家門市。出現突破性技術，把公司的價值移轉到客戶手上。正在運作的市場趨勢突然消失了。這些都是標準操練手冊上未曾提及的情境。在這種情況之下，幹部必須很快地想出新戰法，並且立即採行。為了具備這樣的能力，他們要能夠經常檢視巨大的競爭事件，並且預作準備，以提供軍隊型企業可以迅速上手的技能。軍隊型企業就怕意外。

同理，軍隊型企業營運很少會有意外的驚喜或快樂的變化出現（如隨機應變型企業）。決策一旦形成，就不會有人事後批評（如過度管理型企業）；命令就是命令，而下命令的人會負全責。這種企業在市場上展現出單一、均質的形象，而且每個人都非常明確地知道自己的責任。企業裡的氣氛是「不成功就淘汰」，而且員工非常清楚，其職業前途以及獎金的關鍵在於達成預期績效的能力。當然，這些公司也強調教育訓練。

簡言之，軍隊型企業成效好，效率高，但也不是毫無缺點。