在最壞發生時 也要輸得起

台積電董事長張忠謀：在最壞發生時　也要輸得起

面對不確定的時代，我們該以什麼態度因應？是被動的隨波逐流，又或者，主動出擊？《商業周刊》邀請四位國際級領袖，包含科技產業界的台積電董事長張忠謀、IBM董事長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），社會趨勢大師大前研一，與在這次次貸風暴中全身而退，被《霸榮週刊》譽為「瓦礫堆中的美玉」——美國保德信金融保險集團執行長史傳非（John Strangfeld），談他們的因應之道。這四位領袖所提出的：學會輸得起、培養國際觀視野、以變應變與品格至上的態度，其實都是些基本功夫，在順境時常被忽略，但在逆境時，要做到，就顯得難得。值得我們所有人好好玩味。

張忠謀：你不能說，我認為這個路是可能的，我就往這裡走，但如果壞的發生時，我就輸不起。（攝影．陳炳勳）

當一個產業領導者，學會如何贏，難；但要學會與「輸」這個字共處，更難。而這，卻是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。

二○○七年底，張忠謀領先同業，對次貸風暴的後續發展提出警告，並且大幅刪減台積電二○○八年的資本支出，以為緊接而來的寒冬儲備「糧食」。他也坦承：二○○八年以來金融風暴衝擊幅度之大，超乎其想像。

面對越來越不可知的未來，企業領導人到底該持什麼態度因應？張忠謀接受《商業周刊》專訪時直指，此時，領導人不僅要學會預測方向，還要能夠「輸得起」，在股東、員工與經營團隊都「輸得起」的範圍內，取得平衡。唯有輸得起，才不會被逆境一擊即潰，而能在順境來臨時，還有機會再起。

張忠謀用hunker down（沉潛待發），形容企業領導人暫時蹲下，但隨時準備再起的姿態。在多變時代裡，勝利，往往留給能堅持到最後的人。以下是採訪整理：

這一波金融危機　
還沒觸底，但也許不會拖很久

《商業周刊》問（以下簡稱問）：您之前曾經將目前的經濟處境，以一齣戲形容，有三幕。第一幕是：金融危機，第二幕是經濟蕭條，第三幕是復甦。您可否談一下，我們現在處於什麼樣的處境？

張忠謀答（以下簡稱答）：我現在講，第一幕還沒有落幕，第二幕已經開啟。金融危機是我二○○七年十二月之前就知道，但是現在這麼厲害的程度，的確我並沒有預料到。

問：我們都以為現在已經是最壞，不能再下去了？

答：怎麼會不能再下去？ 我問你，現在美國有幾個銀行倒掉？只有一個Lehman Brothers（雷曼兄弟）倒掉，這樣怎麼算到谷底？我兩個禮拜以前在美國跟華爾街像是J.P. Morgan（摩根大通）、Goldman Sachs（高盛）、Merrill Lynch（美林）的老闆談，還會更深，還會更厲害，還沒完，還沒有觸底！
美國國會現在要投資十二個銀行，拿二千五百億美元買他們的不良資產。可是做這個之後，不代表就解決了銀行的問題，像是最近的花旗銀行（Citibank）還是有問題，那還是要投入（錢），銀行可能不會倒，但是（政府）要花更多錢（救）。

問：您目前看美國政府在解決這件事上，是on the right track（在對的途徑上）嗎？

答：我覺得（美國政府）是手忙腳亂，他們不知道right track在哪裡，到現在為止還不知道。

大方向美國政府要救（銀行），我覺得是對的，一九三○年代經濟大蕭條的教訓就是很多銀行倒閉，銀行如果倒掉，會引發社會恐慌，但現在要做什麼，政府怎麼救法？比如說買銀行股票？還是買銀行壞的asset（不良資產）？到現在（美國政府）還沒定論。

問：金融危機會拖很久？

答：拖很久，倒也許不會，可是這個東西還沒觸底。這需要等到最後的一個高潮。花旗（要求紓困增資），是最近的高潮，還不是最後的高潮。

拖到歐巴馬上任，這是滿有可能的。但經濟危機是不等他的，經濟危機是，公司缺錢不能還債，或是薪水付不出來，現在已經開始了啊。你看台灣DRAM產業，現在就是失業資遣已經開始。

問：對個人跟企業領導者，碰到像現在的局勢，其實是很多事情不能預測的，您先前也提到hunker down這個概念，可不可以談一下？恐怕現在很多人面臨的情勢都非常險峻，這種態度是否能被用在所有人身上？

現在需求開始萎縮了，
姿態應該跟成長時很不一樣

答：這要看你原本的姿態是怎樣，如果本來就很hunker down，再hunker down，也沒什麼用處。台積電本來滿aggressive（積極），但是我就說，現在（需求）已經要開始萎縮了，姿態應該跟成長的時候很不一樣。

○八年我們把資本支出減少，○九年還會再減，但是R&D（研發）支出不減，那是我們未來的命脈，但是我們別的支出則盡可能降低，比方說放（無薪）假，主管出差坐飛機都要降一個艙等。這些動作無疑都在引導公司朝一個方向，在營收是負成長的情況下，要盡量保護獲利率跟手上的現金。

問：現在許多企業即便努力調整，卻還是面對無法被預測的未來，領導人該如何領導組織前行？

答：確實很難準確的預測未來，但企業領導人有一個責任，去預測一個範圍內可能發生的事情（雙手比出寬度），他有這個責任，帶領企業朝他認為這個範圍裡，最可能的路走；但同時，他要能知道在這個範圍的，所能發生最壞的情形，他輸得起、輸不起。

說的更清楚點，假如我的成長率可能性，也許是正五％到負五％，若我選擇正二％，那我的人力部署多少人，投資要多少資本支出，就是照成長二％規畫，但在做這些行動前，我也要想到，假如我照這二％找人，去做資本支出，但是假如（最後成長率只有）在負五％，這樣去支出（資本），我會怎樣，我是否會輸不起啊？

問：就是，要準備輸？

答：在最壞發生時，也要輸得起。你不能說，我是這個領導人，我認為這個路是可能的，我就往這裡走，但是如果壞的發生時，我就輸不起了，不能夠這樣。

問：這中間不能有點灰色地帶，或是僥倖的想法？

答：我剛跟你說，我在六個月，甚至三個月前，知道情況會變壞，但我也沒預料到情況會這麼壞。不過，我確實連比現在更壞的狀況，都預想到，也有辦法因應。

以台積電而言，○七年十二月，我料到會有問題，當時就減資本支出，我們○七年資本支出是二十六億美元，○七年十二月就決定把○八年減到十八億美元左右。十八億美元是我當時認為最可能的方向，但假如市場更壞，這十八億資本支出，台積電還是可以承擔的。
問：砍資本支出，讓自己更保守，不會有掙扎嗎？如果情況沒這麼差的話，同業持續擴產，競爭力可能就因此就降低了？

答：這需要考量很多層面，就是競爭者會怎樣，沒有競爭者在裡面的策略，不是策略。事實上我可以告訴你，我們決定是○七年底，但是○八年一月底才公布，那之後，競爭者都紛紛也降低他們的資本支出。而這些都在預料之中。

問：輸得起輸不起，也有一套學問？

答：輸不起也要下定義，對有的公司而言，所謂的輸不起是公司破產；而對台積電而言，我們股票現在是四、五十元，假如股票跌到十元，那就是輸不起了。這個界線當然也需要判斷，關乎你到底願意承受的最壞結果為何。

我是強勢領導人，
人家不聽你的，你就要說服他們

問：確認自己能不能輸得起，是在因應未知時代中，最難的事？

答：這並不容易，但最難的還在下面。（笑）每個人，輸得起的程度不同，我就要平衡這些。

所謂企業領導人，是公司治理的領導人。對公司有寄託的有各個不同的群體，其中一個群體是股東，他們的財富寄託在公司上，甚至收入也寄託在公司，如果他們期望得到股利。另外一個是經營管理階層，他們夜以繼日為公司嘔心瀝血。第三個群體，是董事會，這之外，還有員工、客戶、供應商，還有社會。

做為企業領導人，你要知道他們對整個範圍可能性的反應，對員工輸不起的（事），就是失去工作，這個就是跟對股東輸不起（的事）要平衡，對經營管理階層，輸不起的（事）就是被降級，或是失業。

董事會要幫助領導人來平衡這些。有個名詞叫stake holder（編按：原意是賭金保管人，在這裡意思比較偏向針對公司各方利益調和鼎鼐的人）因為對股東輸不起（的事），對員工輸不起（的事），都是不一樣的，企業領導人就要平衡這個。
問：做出平衡跟抉擇後，還有什麼難處？

答：如何領導團隊跟隨自己向目標邁進，這是最難的，這個比一個領導人要知道哪個方向是對的，更難。

問：所以這個時候要強勢領導？

答：任何時候都該強勢領導。我老早就講過，以前就有人把威權跟強勢搞混（編按：威權與強勢有個很重要的差異，就是後者「常徵詢別人的意見」），我不是威權領導人，我是強勢領導人，任何時間，我認為強勢領導，比弱勢領導，甚至中性領導都還要好（笑）。

可是你要想，現在企業生態，你那個強勢領導，（若）人家不聽你的，就要說服他們，這個說服也有各種手段，不是只有辯論而已（笑），領導人也有個leverage（槓桿手段），不是只有跟被領導人辯論的（方法）啦。

問：所以這個時間點要更強勢嗎？因為變化會更快？

答：對，我想應該是這樣。

問：現在我們身處這波金融風暴三幕劇的第二幕，能不能談談第三幕，也就是復甦。有什麼指標可觀察？

答：要等到信心恢復，有兩個很敏感的指標。第一就是大家又開始舊車換新車，汽車銷量又爬上去；再下一步，就是大家開始買房子。

把現今美國跟一九三○年代大蕭條相比，
我覺得是太過悲觀了

問：感覺會很久？

答：Well，比較樂觀的人，說（○九年）第三季會有正的GDP（國內生產毛額）成長，比較悲觀的是○九年都是負的GDP，到一○年才會正的。所以馬總統說，台灣（○九年）第二季GDP會正成長，如果真的發生，就是比美國最樂觀的人還樂觀（笑）。

問：那您是樂觀一點，還是悲觀一點？

答：我對於美國GDP何時正成長，並不像他們說（○九年）第三季會回來這麼樂觀，但是也不認同最悲觀的說法。現在，每天都有更多的人，把現今美國的狀況跟一九三○年代的經濟大蕭條相比，我覺得這是太過悲觀了。
與一九三○年代相較，現今的美國政府與人民對經濟學的了解相對好很多。一九四九年，我到美國就讀大學一年級，好幾個同學都經過經濟大蕭條，從一九二九年到一九四九年，一、二十年的時間，他們對吃過的苦，仍有記憶。我現在看中國近代歷史，跟那時美國同學所經歷的苦，其實相差不遠。他們有人只有一條褲子，冷的天氣還是穿短褲，衣服髒得一塌糊塗，每天早上不知道晚上可以吃什麼。我記得有個美國同學對我說，他之所以會過這種苦日子，不是因為父母親太懶，而是因為銀行倒掉，父母為數不多的積蓄也泡湯了，也有的人是因為爸媽的股票大跌……。我想當時他們沒有替最壞的情形做好準備。

問：最後可不可以談一下，您為什麼把經濟發展的階段性，用戲劇的三幕曲來談，這很有意思。

答：我一開始想，這是個希臘的悲劇。希臘悲劇最大的特徵是命運幾乎都被注定，任何角色想拚命去改變命運，都是不可能。這次我看金融危機，會直接反應，認為這是希臘悲劇，因為（這齣劇的）序幕就是放縱的時代，所以接踵而來的（悲劇），是不可避免的。

我自己是對這個很有感覺的，很有，很有感受……，這個希臘悲劇，雖然它是兩千多年以前（發生）的。可是人類在不同國家，不同時間，其實都是一直在裡面（重複）。

問：類似的戲碼，不同的角色？

答：對的！

戲，以不同方式在重複，
房市泡沫消失，投資人就尋找下一個標的

問：所以之前的放縱，經過滿長的時間，後面整個cycle（循環）又會怎麼演出？

答：現在房地產的泡沫算是消滅了；但集中在亞洲與中東的大筆儲蓄，都在找下一個泡沫與投資工具。

戲，以不同方式在重複，房地產泡沫為什麼起來，就是因為科技泡沫在二○○○年消滅。二○○○年時，台積電ADR（美國存託憑證）的PE（本益比）曾經到過一百多倍，英特爾的market cap（市值），到過四千億美元。二○○一年（科技業）跌到谷底，幾乎馬上，房地產就（起來了），所以失去了一個科技標的，增加一個房地產標的，現在房地產泡沫消失了，投資人開始尋找下一個標的，這齣戲會繼續演下去；不過，現在我們希望這齣戲的第二幕不要走太久，因為等到這齣戲的復甦（戲碼）開始時，下一齣戲又準備開始了。

小檔案 _張忠謀 [ 隱藏 ]
●一九三一年出生
●一九八五年從美國回台擔任工研院長
●一九八六年創辦台積電，將台積電推上全球最大晶圓代工廠


商業周刊 第1102期 2009-01-05 整理者：曠文琪